La rémunération variable est un système de bonification salariale calculé sur des performances individuelles et collectives, elle se décline en différentes formes comme la prime sur objectifs, le commissionnement, la prime de classement, la prime exceptionnelle…. L’enjeu de la prime de performance est de valoriser et encourager le salarié mais peut-on réellement acheter la motivation de quelqu’un ?

Des études en ressources humaines insistent sur l’importance d’adapter minutieusement les primes à son entreprise car un plan de rémunération variable efficace chez votre voisin peut se révéler inapproprié et délétère pour vous.

C’est dans ce sens qu’un bon manager se doit d’établir une stratégie de bonification efficace à ses employés en prenant en compte leurs divers critères de différentiation (seniors/juniors, ancienneté, objectifs…). Et parce qu’un bon plan ne suffit pas, il faudra veiller rigoureusement à son application et ne surtout pas revenir sur les indemnités proposées ou les verser en retard à ses employés, le tout en assurant une bonne communication du début jusqu’à l’atteinte des objectifs. Selon le site comment-remunerer.com « En rémunération variable, il n’existe pas de principe ou de moteur de calcul unique, valable dans tous les contextes .Que ce soient les moteurs classiques tels que la prime d’objectif, le commissionnement, la prime de classement, chacun possède des indications d’utilisation et des limites qui lui sont propres », sans oublier que la rémunération variable n’est pas le seul outil capable de générer la motivation.

En effet, les stratégies de rémunération variable se basent sur la motivation comme processus psychologique, d’où la nécessité pour un manager de maîtriser les moteurs psychiques de la motivation. Répertoriée comme une « émotion » par Platon, la motivation va subir les balbutiements des théories du travail depuis Jeremy Bentham jusqu’aux nouvelles tendances en psychologie instinctive et affective. Taylor ira jusqu’à réduire la motivation d’un employé à son intéressement salarial, ce qui déshumanise le travail ; les conséquences du taylorisme handicapent jusqu’à nos jours les entreprises selon Roger Moyson dans son ouvrage « Le coaching » paru en 2001.

Arwa Mahfoudhi responsable de ressources humaines en Tunisie, nous a parlé de son expérience personnelle dans une boite multinationale implantée en Tunisie et a exprimé son désagrément quant à l’inadéquation d’une prime de performance  trimestrielle avec les tâches accomplies dans son département; en effet, en l’absence de critères d’évaluation clairs sur certaines tâches, le service client en l’occurrence, il est difficile d’être équitable lors de l’attribution des primes. Elle nous a fait également part de sa satisfaction concernant d’autres primes, à savoir les primes de Back-up, les primes de cooptation, les primes d’astreinte mentionnant l’absence d’autres rétributions comme  les primes de maternité ou de mariage.

Du côté du patronat, il n’est certes pas évident de gérer plusieurs formules de rémunérations variables au sein de l’entreprise et encore moins pour un seul employé. Le challenge est finalement de réussir à enraciner l’appartenance de l’employé et son goût à l’accomplissement de soi dans le groupe tout en protégeant ce vrai capital humain des dérives matérielles qui dominent notre monde.  Et puis n’y-a-t-il pas une part de violence dans la monétisation de l’affect ?  

Recevoir une prime en fin d’année en récompense de vos bons et loyaux services vous encourage-t-il vraiment à donner le meilleur de vous-mêmes ? Ou à attendre impatiemment la fin de l’année et les périodes clés pour empocher le jackpot ?

Selon le magazine Harvard Business Review et d’après une étude réalisée en 1999 par les professeurs de psychologie d’universités américaines intintulée « A meta-analytic of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrasic motivation », il s’avère que la monétisation de la motivation exerce souvent un effet négatif sur la motivation première d’un employé et affecte par là-même sa performance. D’autres études effectuées en France confirmeront que la rémunération variable nuit considérablement à la créativité. Il suffirait par exemple de comparer les œuvres d’un artiste travaillant sur commande à un artiste travaillant pour son propre compte.

Pour résumer, et du moment que le réflexe de la récompense est installé, on est dans le domaine de la manipulation instinctive. Loin de tomber dans un parallèle avec l’expérience pavlovienne, il semble que l’instauration d’un système de gestion affective n’est pas si bien applicable à l’être humain et aux valeurs communautaires plus particulièrement. L’homme se rebelle, use d’outils inconscients plus complexes pour détecter et arrêter le processus de la supercherie d’un point de vue éthique et instinctif. En finale, l’employé entend bien que la vraie course, au-delà de sa propre entreprise, s’inscrit dans un système planétaire où la notion de performance est la seule plus-value. Quelque part, il y a atteinte à son humanité dans ce processus de rémunération de l’effort, car le salarié est conscient que la source de son mérite est d’abord et avant tout affective.

Aimer son travail ne se paye pas, mais comment donner l’envie d’excellence à ses employés sans leur faire violence ?

Par : Rayya Laajimi

Rédactrice WEB