« La Stratégie, c’est la réalisation des choix d’allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l’entreprise dans le long terme et la dotent d’un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable » Michael Porter.

Beaucoup de théoriciens parlent de la stratégie et des moyens de son exécution mais peu d’entre eux traitent des causes de son échec alors qu’il suffit parfois d’éviter les erreurs des autres pour réussir sa stratégie. La stratégie est pure théorie mais sa mise en œuvre est purement pratique, comment concilier ces deux contraires et quels sont les moyens humains et techniques à mettre en place pour réussir ce défi.

Selon Harvard Business review, entre deux et trois quart des entreprises ont du mal à mettre en œuvre leurs stratégies. L’échec de la stratégie est lié à quelques idées reçues et à quelques pratiques managériales dont voici un récapitulatif.

La première idée reçue consiste à confondre Exécuter et Aligner

L’exécution consiste typiquement à traduire la stratégie en objectifs, à relayer ces objectifs à tous les niveaux hiérarchiques, à mesurer les progrès et à récompenser la performance. Le management par objectifs ou le tableau de bord prospectif sont conçus pour assurer l’alignement entre les activités et la stratégie.

Et en pratique ?

Plus de 80% des managers déclarent que leurs objectifs sont limités en nombre, spécifiques et mesurables, et qu’ils disposent des ressources nécessaires pour les atteindre, 84% des managers estiment qu’ils peuvent toujours ou presque compter sur leurs chefs ou leurs collaborateurs direct mais seuls 9% des managers déclarent qu’ils peuvent toujours compter sur les collègues des autres fonctions et unités, et seulement 50% estiment qu’ils peuvent compter sur eux la plupart du temps.

De manière générale, l’engagement de ces collègues n’est pas plus fiable que les promesses des partenaires extérieurs (distributeurs, fournisseurs).

Le manque de coordination aboutit aussi à des conflits entre les fonctions et les unités, et deux fois sur trois, ils sont mal gérés, c’est-à-dire réglés avec un certain retard (38% des cas), réglés rapidement mais de manière inefficace (14%), ou simplement laissés latents (12%).

Lorsqu’on leur demande d’identifier leur plus grande difficulté pour exécuter la stratégie de leur entreprise, 30% citent le manque de coordination entre les unités, juste derrière l’incapacité d’assurer l’alignement (40%).

Alors que les entreprises disposent de processus efficaces pour relayer les objectifs à tous les niveaux hiérarchiques, leurs systèmes de management des objectifs horizontaux manquent de pertinence.

La deuxième idée reçue consiste à croire qu’exécuter signifie s’en tenir au plan

La planification stratégique est l’un des premiers outils cités. Après avoir investi beaucoup de temps et d’énergie dans l’élaboration d’un plan et de son budget associé, les dirigeants considèrent tout écart comme un manque de discipline qui réduit la valeur de l’exécution.

Malheureusement, aucun diagramme de Gantt ne résiste à la réalité

A chaque échelon, les managers et les employés doivent s’adapter à la réalité du terrain, surmonter des obstacles imprévus et exploiter les occasions qui se présentent. L’exécution de la stratégie, consiste à saisir les opportunités qui soutiennent la stratégie tout en assurant la coordination continue avec les autres parties de l’entreprise. Lorsque les managers trouvent des solutions créatives à des problèmes imprévus ou qu’ils tirent parti d’opportunités inattendues, ils n’entravent pas la mise en œuvre systématique : ils assurent une exécution optimale.

Le manque d’agilité est un obstacle majeur à une exécution efficace

Face aux aléas du terrain, dans la plupart des cas, soit les entreprises réagissent tellement lentement qu’elles ne sont pas capables de saisir les occasions qui se présentent ou d’atténuer les menaces qui émergent (29%), soit elles réagissent rapidement mais perdent de vue leur stratégie (24%). De même qu’ils souhaitent davantage de structure dans les processus de coordination, les managers en désirent également plus dans les processus utilisés pour s’adapter aux évolutions du marché.

Sur les marchés instables, l’affectation des ressources financières, humaines et temporelles ne dépend pas d’une décision ponctuelle : elle exige au contraire des ajustements continuels.

Au lieu de se concentrer sur l’allocation des ressources (et la notion de choix ponctuels qu’ils y mettent), les managers devraient se concentrer sur la redistribution fluide des fonds, des personnes et du temps. Nous avons observé une tendance parmi les sociétés de notre échantillon : les ressources sont souvent affectées à des utilisations peu productives.

C’est encore pire en matière de redéploiement des ressources humaines. Seuls 20% des managers déclarent que leur entreprise parvient à transférer des collaborateurs d’une unité à une autre pour soutenir les priorités stratégiques. Les autres indiquent que les transferts entre unités sont rares (47%) ou, lorsqu’ils ont lieu, qu’ils perturbent les unités (33%).

Huit managers sur dix estiment que leur firme ne parvient pas assez rapidement à se séparer de ses activités en déclin ou à abandonner les initiatives ratées. Ce gaspillage de ressources qui pourraient être redéployées ailleurs nuit de toute évidence à l’exécution

Beaucoup de managers de talent se brûlent souvent les ailes en tentant de sauver des activités qui auraient dû être abandonnées ou vendues plusieurs années auparavant. Plus les hauts dirigeants traînent des pieds, plus ils risquent de perdre la confiance de leurs managers intermédiaires, dont le soutien constant est essentiel à l’exécution. Seuls 11% des managers que nous avons interrogés estiment que les priorités stratégiques de leur entreprise sont dotées des ressources financières et humaines nécessaires à leur succès.

Un pourcentage frappant qui signifie que neuf managers sur dix jugent que certaines initiatives majeures de leur société vont échouer faute de ressources suffisantes.

La troisième idée reçue : Communiquer signifie comprendre

Moins d’un tiers des collaborateurs directs des hauts dirigeants comprennent clairement les liens entre les priorités de l’entreprise, une part qui tombe à 16% chez les superviseurs de terrain et les chefs d’équipe.

Or, ce n’est pas la quantité de la communication qui importe : presque 90% des managers intermédiaires estiment que la haute direction communique bien assez. Comment une communication aussi fréquente peut-elle générer une compréhension aussi faible ?

La quatrième idée reçue consiste à croire qu’une culture de la performance favorise l’exécution

Et à cet égard, nous avons découvert que lorsque la performance est une priorité, elle influence les comportements au quotidien.

Au moment de prendre des décisions de recrutement ou de promotion, par exemple, elles attachent beaucoup moins d’importance à la capacité d’adaptation d’un manager à l’évolution de la conjoncture.

Quand les managers font passer la réalisation d’objectifs chiffrés avant tout le reste, ils ont tendance à prendre des engagements prudents en matière de performance

Cette tendance à jouer la sécurité peut conduire les managers à préférer les réductions de coûts à une croissance risquée, par exemple, ou à exploiter à fond un business existant au lieu d’expérimenter un nouveau business model.

La performance est cruciale, certes, mais si elle est prise en compte aux dépens de la coordination, elle peut mettre à mal l’exécution

La cinquième idée reçue : L’exécution doit être menée par la direction

L’exécution est soumise à d’innombrables décisions et actions à tous les niveaux. Nombre de celles-ci nécessitent des compromis difficiles : par exemple, collaborer avec les collègues d’une autre unité peut ralentir une équipe qui tente de saisir une occasion qui passe

Concentrer le pouvoir au sommet peut stimuler la performance à court terme, mais réduit aussi la capacité d’exécution d’une entreprise à long terme. Les interventions fréquentes et directes de la haute direction encouragent les managers intermédiaires à faire remonter les conflits au lieu de les résoudre eux-mêmes et, au fil du temps, ils perdent leur capacité à régler les problèmes avec leurs collègues des autres unités

Pour la plupart des employés, des partenaires et des clients, c’est l’équipe de leaders partagés, et non la haute direction, qui représente le « management ». Ses actions quotidiennes, en particulier la façon dont elle gère les décisions difficiles et les comportements qu’elle tolère, contribuent nettement à soutenir ou à entraver la culture corporate, et le plus souvent, elle excelle en la matière. Selon leurs collaborateurs directs, plus de 90% des managers intermédiaires sont toujours ou presque toujours à la hauteur des valeurs de l’entreprise. Ils sont particulièrement efficaces lorsqu’il s’agit de renforcer la performance, puisqu’ils sont environ 9 sur 10 à attribuer aux membres de leur équipe la responsabilité des résultats

Mais lorsque les hauts dirigeants ne communiquent pas clairement la stratégie globale de l’entreprise, le leadership partagé peine aussi à traduire ladite stratégie dans un langage compréhensible par les équipes et les unités. Et, nous l’avons vu, un tel échec n’est pas l’exception mais la règle.

De nombreux dirigeants essayent de régler le problème de l’exécution en le ramenant à une seule dimension. Ils cherchent à renforcer l’alignement en amont et en aval de la chaîne de commandement —en améliorant les processus existants, tels que la planification stratégique et la gestion de la performance, ou en adoptant de nouveaux outils comme le tableau de bord prospectif. Il s’agit là de mesures utiles, certes, mais les considérer comme le seul moyen d’assurer l’exécution, c’est ignorer que la coordination et l’agilité sont nécessaires sur des marchés instables.

Lorsque l’exécution s’enlise, les managers répondent en renforçant l’alignement – en surveillant davantage d’indicateurs de performance, par exemple, ou en convoquant des réunions plus fréquentes pour suivre les progrès et recommander des actions. Ce type de suivi de haut en bas se transforme souvent en micromanagement, ce qui décourage l’expérimentation nécessaire à l’agilité et aux interactions de pair à pair qui favorisent la coordination

En finale , la réussite d’une stratégie dépend fortement de la capacité d’adaptation des outils mis en œuvre pour son exécution (humains et matériels), une fois couchée sur le papier, cette dernière doit quitter son statut théorique et relever le défi du terrain, en prenant conscience du facteur temps .Une stratégie réussie doit savoir concilier son présent et son avenir tout en  saisissant les opportunités qu’elle croise sur son chemin. D’une certaine manière la stratégie est une œuvre d’art, sa seconde vie commence le jour de sa sortie au monde!

Par : Rayya Laajimi

Rédactrice WEB