L’intelligence émotionnelle se travaille aussi !

Face aux avancées scientifiques et à l’explosion des nouvelles technologies, on remarque un intérêt accru pour la gestion aussi bien dans le cadre professionnel que personnel. De nombreuses théories (énergies positives, de loi d’attraction..etc ) ont vu le jour afin de faciliter et de comprendre ces émotions. Elles sont en effet sujettes à des transformations majeures grâce aux nouvelles formes de communication et de transfert de ces émotions (réseaux sociaux, emails, vidéo conférences…émojis, etc). Une technologie qui crée de la distance et qui remet en cause jusqu’à la nature des liens émotionnels.

L’intelligence émotionnelle est un critère de réussite tant au niveau professionnel que personnel. Dans la gestion des équipes et surtout le leadership, l’intelligence émotionnelle permet une bonne écoute des besoins des collaborateurs en assurant une communication apte à dissiper les conflits de parcours.

Selon Salovey et Mayer, l’intelligence émotionnelle permet de contrôler ses sentiments et émotions et ceux des autres, de faire la distinction entre eux et d’utiliser ces informations pour orienter ses pensées et ses actes.

C’est ensemble d’habiletés, verbales et non verbales, permettant à un individu de générer, reconnaître, exprimer, comprendre et évaluer ses propres émotions et celles des autres, de manière à orienter ses pensées et actions pour ainsi affronter les exigences et pressions de l’environnement.

Or les cinq compétences de base selon lesquelles l’intelligence émotionnelle s’exprime sont : la conscience de soi, la maîtrise des émotions, la motivation, l’empathie et la capacité à entrer en relation.

1. La conscience de soi : être toujours conscient de ses sentiments est le premier défi des gens émotionnellement intelligents. Cela engage un esprit critique d’introspection afin de s’évaluer soi-même avec réalisme et posséder une solide confiance en soi.

2. La maîtrise de soi : gérer ses émotions est à la limite une conséquence de la première composante, car en prenant conscience de ses sentiments, on ne se laisse pas guider inconsciemment par eux et on délimite clairement leur champs d’interférence dans le cadre professionnel. Concrètement cela permet d’être consciencieux et savoir différer une récompense dans la poursuite d’un objectif ou de récupérer rapidement d’une perturbation émotionnelle.

3. La motivation : utiliser ses ressources intérieures pour optimiser son efficacité et à persévérer malgré les déconvenues et les frustrations est à la fois un signe de force et de maturité affective.

4. L’empathie : L’empathie est la capacité de comprendre et de se mettre à la place de l’autre. L’empathie ne mène pas à l’effacement de soi mais permet de comprendre et d’entretenir des rapports harmonieux avec une grande variété de gens.

5. Les aptitudes humaines : entrer facilement en contact avec d’autres personnes, réagir avec tact et utiliser ses aptitudes pour persuader, guider, négocier et régler les différends, permet de coopérer et animer des équipes mais surtout d’être plus productifs au travail.

Le quotient intellectuel a longtemps été considéré comme le meilleur prédicteur de la réussite professionnelle. « Une bonne manipulation de l’abstraction, une capacité de raisonnement logique semblaient à eux seuls selon les tests développés par Alfred Binet, prédisposer au succès » mais Daniel Goleman, auteur de “l’Intelligence émotionnelle, volume 2”, best-seller aux Etats-Unis et en France; a effectué une enquête internationale de trois ans, avant de publier son ouvrage. Il remet en question la pertinence du QI (Quotient intellectuel) comme principal facteur de réussite professionnelle et insiste sur l’importance de développer des compétences telles que la conscience et la maîtrise de soi, la motivation, la persévérance, le respect d’autrui, l’aisance sociale… 

« A une époque où l’emploi est si précaire, et alors que souplesse et adaptabilité définissent de plus en plus la notion même de “travail”, ces qualités sont au premier rang de celles qui sont nécessaires pour trouver, puis conserver un emploi. »

Pour Daniel Goleman, une tête bien faite vaut mieux qu’une tête bien pleine.

Scientifiquement, le cerveau possède un système de régulation des émotions, l’amygdale, petite structure du cerveau limbique (le cerveau émotionnel). C’est elle qui détermine le bon usage des émotions. Certaines solutions chimiques existent en cas de dérèglement mais pour rendre les émotions intelligentes, il est important d’entretenir un rapport conscient à ses émotions et d’arriver à trouver son équilibre intérieur dans un monde en continuelle évolution.

La psychologie, la spiritualité et la méditation sont des moyens encourageant à explorer la richesse de nos ressources intérieures pour agir intelligemment aux autres et au monde.

Et si le bon recrutement était le secret de l’excellence ?

« Passer du temps et de l’énergie à motiver les gens est peine perdue…si vous avez les bonnes personnes, elles seront auto-motivées » J.C

Jim Collins est un ancien professeur à Stanford University, auteur de plusieurs ouvrages de recherche en management, dans son dernier ouvrage Good to Great, il a essayé de comprendre le secret des entreprises ayant atteint l’excellence. Pour ce faire, il a effectué des recherches sur cinq années pour identifier les entreprises qui ont fait le saut de « bonnes » à « excellentes », et qui le sont restées au moins 15 ans.

Jim Collins compare les entreprises à des bus. Pour lui, les excellentes d’entre elles se sont d’abord souciées de de mettre les bonnes personnes dans le bus (et en faisant sortir ceux qui n’avaient rien à y faire), et seulement ensuite de se demander où aller. Les dégraissages et les restructurations ne sont pas leur stratégie de base pour améliorer les performances.

Il affirme qu’une fois certains choix ont été fait, le problème de motiver les personnes devient secondaire.

Parmi les qualités de ces employés modèles, la discipline figure en premier lieu, ils sont certes rigoureux mais non impitoyables.

Le problème qui menace les entreprises qui grandissent rapidement, c’est qu’au départ le choix du personnel est méticuleux et exigeant mais la situation commence à se compliquer quand la boite s’agrandit et qu’on délègue cette responsabilité aux mauvais managers, ces derniers auront tendance à se faire entourer par des gens moins compétents qu’eux.

Jim Collins établit cinq niveaux de leadership :

Niveau 1 : Individu hautement capable… du talent, un savoir, des dons, de bonnes habitudes de travail.

Niveau 2 : Membre contributif d’une équipe…apporte ses capacités au groupe et travaille efficacement à faire vivre le groupe.

Niveau 3 : Manager compétent…organise les personnes et les ressources vers la poursuite efficace des objectifs.

Niveau 4 : Leader effectif…catalyse l’engagement de tous, de la vigueur dans l’action, une vision claire et exigeante, une stimulation des performances.

Niveau 5 : Construit de « l’excellent » qui dure à travers un mélange paradoxal d’humilité personnelle et de détermination pour son entreprise.

Les leaders de type 5 sont extrêmement ambitieux mais leur ambition est d’abord orientée vers l’institution et non vers eux-mêmes.

Les entreprises comparatives suivent souvent le modèle : un génie de type 4 + plusieurs assistants, c’est lui qui établit la vision, qui prépare les plans pour y arriver, et qui enrôle une équipe d’assistants hautement capables pour faire aboutir la vision. Ce modèle s’écroule quand le génie s’en va si toutefois il réussit le pari.

 

Pour être rigoureux sur le choix des personnes, Collins conseille les chefs d’entreprises de :

  • Prendre le temps d’observer et de ne pas recruter s’il y a un doute.
  • Faire un changement de personnes et de ne pas laisser les échecs perdurer sans réagir.
  • Mettre les meilleurs sur les plus grosses opportunités, pas sur les problèmes les plus difficiles.

 

Les équipes de direction d’entreprises excellentes sont constituées de personnes qui débattent vigoureusement, à la recherche des meilleures réponses, qui savent s’unifier autour des décisions prises et non dans leurs champs de performance ou dans leur cercle managérial.

Ce que Collins et son équipe ont découvert est assez frappant :

  • Il n’y a pas de lien entre la rémunération des dirigeants et le passage du bon à l’excellent; le but de la rémunération n’est pas de créer de bons comportements chez des gens qui ne sont pas à leur place, mais d’obtenir les bonnes personnes à la première place, et de les garder. En ces temps de crise, il ne faut pas hésiter à faire appel à des chasseurs de têtes.
  • L’adage « vos hommes sont votre actif le plus important » n’est pas juste, ce sont les bonnes personnes qui le sont.
  • La « bonne personne », ce sont des traits de caractère et des capacités innées plutôt que des savoirs spécifiques, de l’expérience et des compétences.

 

Collins a tenté de faire un caractère « robot » des chefs d’entreprises ayant atteint l’excellence, leurs principales particularités sont la modestie, une très forte ambition pour l’entreprise, une volonté inflexible et surtout de bons choix d’équipes. Certains de ces chefs d’entreprises ont eu des expériences de vie qui les avaient renforcés : cancer, guerre, parcours de conversion spirituelle. On flaire dans l’ouvrage de Jim collins un léger rapprochement entre l’expérience de vie de ces gens et la perspicacité de leurs choix RH…

Le travail est à notre image, à l’image de notre rapport à l’échec comme au succès, il est aussi à l’image de nos peurs et de nos faiblesses, l’ajustement et le développement de soi va de pair avec les réformes de l’entreprise. Ce lien organique et intuitif entre le leader et son entreprise peut devenir la quête d’une vie, dans toutes ses dimensions…

 

Par : Rayya Laajimi

L’elevator pitch ou l’art de bien se présenter en deux minutes

A l’origine, le pitch est utilisé par le scénariste pour « vendre son histoire » auprès d’une Société de production. C’est un résumé de son scénario pour séduire et convaincre. L’enjeu est décisif car tout se joue en quelques minutes.

Le pitch est aussi appelé Elevator Pitch. L’idée est de s’imaginer dans un ascenseur avec le recruteur pour le job de ses rêves. Il ne reste que quelques étages à descendre et c’est une chance unique pour approcher cette personne.

En introduction d’une discussion téléphonique, d’un entretien d’embauche ou d’une levée de fonds pour un nouveau projet, l’elevator pitch est un plaidoyer d’environ deux minutes pour être percutant et attirer l’attention sur son expertise et son projet professionnel…

Le pitch s’articule autour d’une présentation de soi, d’un bref résumé de sa carrière et d’une conclusion.

Se présenter en deux ou trois phrases pour décliner son identité et le nombre d’années d’expérience professionnelle, ainsi que les fonctions exercées, s’en suivra une présentation du parcours professionnels et des principales compétences et succès professionnels, la façon concise la méthode S.T.A.R (Situation – Taches – Actions – Résultats) pourrait aider dans ce sens.

Lors d’un pitch, il faut penser à ce qui est important, plutôt qu’à ce qui est récent, mettre en en avant ses compétences propres plutôt que les pré-requis du secteur et créer des liens logiques entre les différentes expériences.

Il est important de présenter l’objectif professionnel visé à moyen ou à long terme et de parler de ses centres d’intérêt, cela humanise le discours d’autant plus que l’évocation d’un loisir peut relancer la discussion avec l’interlocuteur.  

La rédaction d’un pitch peut aider à voir plus clair dans son parcours, voici quelques questions élémentaires  pour rendre le pitch plus pertinent :

  • Quel est mon cœur de compétence, mon projet professionnel ?
  • Quelles sont mes forces professionnelles ? mes expertises ou spécialisations ?
  • Quelles sont les deux ou trois étapes marquantes de mon parcours (formation principale, expériences professionnelles, etc.) ?
  • Quelles sont les professionnels de mon réseau dont je peux citer le nom ? Les ouvrages ou autres documents consultés que je peux mentionner car ils sont en lien avec le poste ou mon expertise.

 

Pour d’autres conseils sur la structuration du Pitch et sur le langage corporel vous pouvez consulter les vidéos Youtube d’Yves Gautier, coach en entretiens d’embauche.

 

Par : Rayya Laajimi

Les employés à haut potentiel : Qui sont-ils ?

À mesure que les entreprises cherchent à développer la prochaine génération de leaders, il est important de repérer la différence entre les employés performants et ceux qui ont un fort potentiel. La capacité de respecter ou de dépasser les objectifs de performance est une marque d’excellence, mais les performances ne déterminent pas nécessairement un grand leader. Selon des recherches récentes, seulement 1 employé sur 6 affiche les signes d’un profil à haut potentiel.

 

Alors qui sont-ils et comment peut-on les détecter ?

1. Désireux d’avoir un rôle de leader

Qu’un employé ait déclaré expressément vouloir un jour être un cadre exécutif ou avoir laissé entendre la suggestion. Les employés à haut potentiel montrent l’envie de progresser dans l’échelle de l’entreprise et d’y jouer un rôle de chef de file.

2. Un esprit entrepreneurial

L’une des spécificités d’un leader est de dénicher les nouvelles opportunités qui profiteront à l’entreprise. Ces employés reconnaissent les opportunités possibles et présentent la façon dont l’entreprise peut en profiter, c’est exactement l’état d’esprit nécessaire pour gérer un jour l’organisation.

3. Autonomie et initiative

De temps en temps, les employés auront besoin de clarification sur un projet et c’est très bien. Mais si un employé doit revenir à son supérieur toutes les cinq minutes sur ce qu’il faut faire et ne prend pas l’initiative de trouver et de lancer de nouveaux projets, c’est qu’il n’est pas prêt à être un leader.

4. Peut diriger et superviser des groupes

Si un employé est apprécié par ses collaborateurs lorsqu’il dirige une équipe et que ses résultats sont à la hauteur, c’est possible que vous ayez un leader potentiel. Sinon, comment peut-on s’attendre à ce qu’il dirige une entreprise entière s’il ne peut pas superviser un petit groupe ?

5. Intérêt pour la Société

Beaucoup pensent que si un employé reste longtemps dans une même entreprise c’est qu’il est forcément attaché à cette entreprise. Ce n’est pas toujours le cas. Pour montrer qu’il a un potentiel élevé, un employé devrait s’intéresser activement à ce que fait l’entreprise, sa stratégie, ses valeurs fondamentales et ses objectifs, et souhaite que l’entreprise réussisse.

6. Peut respecter les objectifs

Les employés potentiellement hautement qualifiés respecteront constamment les buts et les objectifs qu’ils se sont fixés à eux-mêmes et ceux fixés par leurs supérieurs. Si les employés ne respectent pas les délais et qu’il s’agit d’un problème récurrent, ils ne sont pas prêts à devenir un futur leader.

7. Capable de travailler dans un rythme rapide tout en étant flexible

Travailler au niveau C signifie constamment être en déplacement et travailler dans un environnement à fort rythme. Les employés à haut potentiel doivent être en mesure de concurrencer ce cadre intense tout en restant flexible, afin qu’ils puissent s’adapter lorsque des défis imprévus se produisent.

8. Peut prendre et agir sur les décisions

Prendre des décisions et les appliquer n’est pas donné à tout le monde. En cas de difficulté, être capable de regarder toutes les solutions de rechange, choisir le bon plan d’action et réussir, est la marque d’un leader.

9. Toujours à l’affût de nouvelles expertises

Un employé à haut potentiel maitrise les outils techniques de son métier, qu’il perfectionne continuellement et il est toujours aux premiers rangs pour acquérir de nouvelles compétences.

10. Une capacité d’apprentissage catalytique

On reconnait facilement l’employé à haut potentiel à la rapidité de l’assimilation de nouveaux concepts, de les verbaliser et de les communiquer à ses collaborateurs.

11. Connectés !

Pourquoi se charger d’un ordinateur portable et d’attendre le lieu adéquat pour consulter ses mails, les offres d’emploi, régler ses factures ou commander des articles en ligne alors que tout est présent sur les téléphones android ? Un employé à haut potentiel est digitalement éveillé !

 

Les faiblesses de l’employé High potential :

1. Ne pas communiquer assez avec son manager direct

Fort de son expérience et de son savoir-faire, l’employé à haut potentiel aura tendance a être un peu trop autonome et à ne pas revenir vers son supérieur pour consultation dans certains cas

2. Se concentrer sur «le fond», sans tenir compte de «la forme»

Qu’il s’agisse d’une idée à communiquer, d’un ordre à passer ou à une proposition qui lui tient à cœur, un high potential aura tendance à négliger la présentation et à se focaliser sur le cœur du sujet, qui est souvent clair pour lui, mais pas par le commun des mortels.

3. L’abus de certitude : «J’ai raison, il n’est donc pas nécessaire de me fatiguer à convaincre»

Les high potentiel sont certes des génies mais leur égo est difficile à gérer. Une bonne idée qu’on ne sait pas traduire et partager peut facilement se retourner contre son initiateur.

4. Les soft skills (intelligence sociale et émotionnelle…)

Communiquer avec les autres, savoir partager et se réunir autour de valeurs communes n’est pas donné à tous. Le high potential pense différemment, il utilise des zones de son cerveau que d’autres n’activent qu’en cas de danger, de ce fait il lui est difficile d’être sur la même longueur d’ondes que la majorité des gens. Il est capable de s’adapter, d’être flexible et de solutionner rapidement des problématiques professionnelles mais sur le plan des soft skills, c’est une autre bataille …
Par : Rayya Laajimi

 

La réunionite aigue ou le malaise hebdomadaire !

Les réunions d’équipe sont un outil efficace pour communiquer en groupe, transmettre ses objectifs et motiver ses collaborateurs, mais elles sont surtout conçues pour accélérer la prise de décisions. D’un autre côté, il n’y a rien de mieux pour débrider les équipes et apaiser les dissensions qu’une bonne réunion où l’on s’exprime librement. Pourtant les gens s’ennuient beaucoup lors des dites réunions….au point de voir certains surfer sur leurs téléphones ou compléter d’autres taches le temps qu’elles se terminent…

 

Selon un sondage réalisé par OpnionWay* publié en 2008, les salariés français passeraient quatre heures trente en réunions par semaine.

Rapporté sur une année complète, le temps des réunions s’élève à plus de trois semaines. Les cadres, eux, y passent le double, soit six semaines par an.

Malheureusement, seulement 52% de ces réunions sont considérées comme productives. 18% des salariés interrogés déplorent qu’il n’y ait « pas d’ordre du jour » ou « d’objectif clairement défini » et 26% ne voient pas la nécessité de leur présence à ces réunions.

 

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Selon un sondage Ifop, les réunions ont une durée moyenne de 1h19, elles seraient trop longues de 27 minutes pour la capacité d’écoute des employés.

Les cadres considèrent que leur attention commence à diminuer au bout de 52 minutes. Ils sont même 23% à décrocher au bout de 30 minutes et seuls 37% à dire tenir 1 heure ou plus, selon le sondage réalisé pour Wisembly (site dédié aux réunions d’entreprise.)

Plus du quart des cadres (27%) disent qu’il leur est arrivé souvent ou systématiquement de sortir de réunion en ne sachant pas précisément ce qu’ils doivent faire, et pratiquement autant (25%) d’y arriver sans connaître l’ordre du jour. Ils sont aussi 15% à dire qu’il leur arrive de sortir de réunion en étant incapable de restituer ce qui vient d’être dit ou décidé.
Le sondage de l’Ifop souligne que les cadres ont « un faible niveau d’autonomie » pour agir sur leur charge de travail : 55% des sondés seulement indiquent pouvoir prendre des décisions. Deux tiers des salariés estiment que les décisions sont très majoritairement prises par leur direction.

Par conséquent, les réunions d’équipe semblent souvent avoir lieu pour défricher de nouveaux terrains et exposer des possibilités sans être en mesure de prendre de réelles décisions. Le désintérêt des employés pour les réunions résiderait donc dans le fait de rester sur sa frustration de « non-décisionnaire », qui est en soi une entrave à la démarche collaborative et un frein à l’engagement des employés aux réunions.

 

* Étude réalisée par OpinionWay du 3 au 19 avril 2017 auprès de 1 012 salariés d’entreprises de 500 salariés et plus
* Étude réalisée par OpinionWay du 3 au 19 avril 2017 auprès de 1 012 salariés d’entreprises de 500 salariés et plus

 

 

Par: Rayya Laajimi

Spécial #BackToSchool : Executive HR Academy vous accueille pour la rentrée 2016/2017

Si on vous parle de l’importance croissante de la gestion des talents en entreprise, de la DRH comme un véritable business partner de la direction générale, de l’impact de la transformation digitale au sein de la DRH ou encore de la nécessité de la conduite de changement (collaborateurs, middle management, …) pour la réussite des projets de transformation, penserez-vous à des situations que vous vivez dans votre quotidien professionnel ?

VOS RESSOURCES SONT INFINIES, DÉVELOPPONS ENSEMBLE VOTRE POTENTIEL, notre philosophie unique née de notre ambition d’associer votre capital humain à notre accompagnement continu. Comment les professionnels RH peuvent-ils réussir les challenges de taille auxquels ils font face actuellement et feront face dans l’avenir ? Telle est la question qui nous a inspiré pour la création de l’Executive HR Academy et qui continue à nous inspirer tous les jours afin de vous offrir le meilleur de la formation professionnelle spécialisée dans le développement de votre capital humain.

Nous sommes heureux aujourd’hui de lancer Executive HR Academy au Maghreb et en Afrique francophone et de vous présenter nos offres innovantes de formation professionnelle :

  • HR Master Black Belt (formation certifiante): conçue pour les cadres supérieurs ayant un minimum de 5 ans d’expérience dans le pilotage de chantiers RH.
  • HR Black Belt est un panel de formations certifiantes, spécialisées autour d’un domaine particulier de la gestion des ressources humaines. Spécialisées et pointues, les certifications comprennent un cycle de formation de 6 jours en deux temps et des séances de coaching individuel.
  • Workshops RH : Développés autour de problématiques spécifiques, les workshops EHRA s’étalent sur 1 ou 2 jours de formation en présentiel et sont conçus de façon à répondre aux besoins immédiats et pointus.

Visitez notre site et téléchargez notre brochure pour plus d’informations concernant notre académie. Vous pouvez également consulter notre catalogue pour découvrir toute notre offre. Nous serons ravis de vous accueillir dans l’une de nos prochaines sessions.